O Workshop Interno: Inovação Aberta na Transformação Digital

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Em muitos setores, os funcionários que não possuem cargos gerenciais raramente são os que conduzem projetos de desenvolvimento tecnológico e transformação digital. Preocupados em vender, produzir, desenvolver e fazer sua mágica, muitas vezes recebem ferramentas e processos que não correspondem exatamente à sua realidade.

 

Você provavelmente está familiarizado com as técnicas de brainstorming, mas e o workshop interno? Aqui estão algumas dicas para envolver seus funcionários no processo de transformação de sua empresa e, assim, desenvolver melhor seus processos por meio de uma abordagem de inovação aberta.

 

Envolva seus funcionários!

 

Quem envolver nesse processo? A resposta pode ser óbvia ou um pouco mais complexa, dependendo do seu tipo de negócio e dos perfis de seus funcionários.

 

Aqui estão 4 dicas para uma segmentação eficaz:

 

  1. Funcionários de longa data, que entendem o contexto do negócio;
  2. Funcionários representando os diferentes perfis de colaboradores;
  3. Empregados de diferentes faixas etárias, com diferentes habilidades tecnológicas;
  4. Funcionários que lideram sua equipe e que podem ser agentes de mudança.

 

 

É importante selecionar colaboradores que estejam abertos à atividade mas que não sejam inquestionávelmente positivos, afinal, você quer descobrir os problemas reais.

 

 

Nada como a prática

 

Debater o modelo com os colaboradores pode trazer bons insights sobre como melhorar o processo interno, ou como implantar novas tecnologias. Mas é importante testar o processo na prática para identificar com clareza as barreiras que retardam o processo.

 

 

Quanto mais opiniões, melhor!

 

Ouvir mais funcionários permitirá que você tenha uma visão mais completa e realista dos comportamentos e problemas. Cada pessoa obviamente terá seu jeito de fazer as coisas e sua opinião sobre muitos tópicos, e ouvir mais pessoas ajuda a discernir o pessoal do generalizado.

 

Seus funcionários são uma mina de ouro

 

Se não estamos enganados, uma de suas principais métricas é manter uma boa taxa de retenção de funcionários, certo? Bem, o workshop interno ajuda a melhorar isso!

 

Ao fazer seus funcionários participarem das transformações na empresa, você:

 

– Gera um senso de orgulho dentro de sua equipe;

– Aumenta o nível de envolvimento e o sentido de implicação em cada um deles;

– Incentiva seus funcionários a obter satisfação sobre a empresa em que trabalham.

 

Todo mundo adora dar sua opinião e ter a sensação de que eles são valorizados por sua expertise. Você está dando-lhes apenas isso, ouvindo-os e colocando-os em uma posição em que eles possam realmente sentir que estão participando concretamente do sucesso de um determinado projeto. É a sua chance de oferecer a eles o que eles precisam e de ajudar seu produto a ser o melhor possível. Isso é um ganha-ganha.

 

Seja Consistente

 

Mensure os resultados obtidos através das mudanças implementadas e use-os para realizar a melhoria contínua dos processos.

 

Você quer experimentar o workshop interno na transformação digital de sua empresa? Com essas poucas dicas, você já tem uma boa base para entender seu funcionamento e os potenciais resultados.

Por que as pessoas perdem motivação – e o que os líderes podem fazer para ajudar!

Em algum momento, todo líder lidou com uma pessoa – ou, pior, com um grupo de pessoas – que perdeu a motivação. É frustrante, não é? Por mais que estivéssemos lá por nós mesmos, às vezes é difícil simpatizar com outras pessoas que estão desligadas do trabalho e improdutivas como resultado. Às vezes, vemos a infelicidade deles como um defeito em sua composição mental – e, portanto, achamos que eles deveriam ser capazes de sugá-lo e sair dele.

 

Embora seja fácil cair nessa mentalidade como líder, esse tipo de pensamento é contraproducente e ignora as razões subjacentes pelas quais as pessoas perdem a paixão pelo que fazem (ou nunca o encontram para começar).

 

Para chegar ao cerne do problema, é crucial entender que, como humanos, queremos nos sentir motivados e encontrar significado nas coisas que fazemos. Faz parte da nossa biologia. Na verdade, há uma parte do nosso cérebro chamada sistema de busca que cria os impulsos naturais para aprender novas habilidades e assumir tarefas desafiadoras, mas significativas. Quando seguimos esses impulsos, recebemos um choque de dopamina – um neurotransmissor ligado à motivação e ao prazer – que nos faz querer nos envolver ainda mais nessas atividades. E, quando nossos sistemas de busca são ativados, nos sentimos mais motivados, propositais e entusiasmados. Nos sentimos mais vivos.

 

Explorar, experimentar, aprender – é assim que devemos viver e trabalhar. O problema é que muitos funcionários não podem participar dessas atividades porque a forma como nossas organizações são executadas impede que elas façam isso.

 

Tomas, um desenvolvedor de sites que conheci em uma missão de consultoria em uma empresa de contabilidade. Quando Tomas foi contratado, recém-saído da faculdade, ficou animado porque lhe disseram que havia oportunidades de aprendizado e crescimento. Mas a lua de mel não durou muito. “Logo descobri que meu supervisor não tinha tempo nem paciência para experimentar”, ele me disse. “Ele estava mais preocupado com o protocolo do que com o desenvolvimento pessoal. É como se ele estivesse com medo de tentar coisas novas, porque pode não ser exatamente como planejado. Isso não me deixa muito espaço para aprender. ”

 

No início, Tomas não foi dissuadido. Ele trabalhou para melhorar alguns processos e tentou injetar alguma personalidade em seu trabalho. Mas como o chefe de Tomas estava sob pressão para atender a várias métricas do site, ela não tinha flexibilidade para implementar as ideias dele. À medida que as semanas se transformavam em meses, o trabalho de Tomas tornou-se rotineiro e entediante, e ele se desligou como resultado.

 

Não devemos culpar Tomas por sua reação – porque ele reagiu da maneira que todos nós fomos projetados para reagir. Desligar é a maneira de o corpo nos dizer que fomos feitos para fazer coisas melhores. Continuar explorando e aprendendo. Esta é a nossa biologia – é uma parte do nosso inconsciente adaptativo saber que o nosso potencial humano está sendo desperdiçado.

 

A chave para os líderes é encontrar maneiras de ativar os sistemas de busca dos funcionários. Mas como você faz isso? Se você é como o chefe de Tomas, provavelmente há bloqueios organizacionais no caminho – muitos dos quais provavelmente estão além do seu controle. Não é sempre possível ignorar métricas de desempenho ou superar políticas e burocracia.

 

Apesar dessas dificuldades, é possível que os líderes ativem os sistemas de busca de seus funcionários sem uma grande revisão das políticas e da cultura em toda a organização. E, na minha experiência de trabalho com líderes em todo o mundo, você pode alcançar os objetivos de negócios enquanto melhora a vida dos funcionários. Existem três pequenos, mas consequentes toques, que acionam os sistemas de busca dos funcionários: estimulá-los a aproveitar seus pontos fortes, criando oportunidades para experimentar e ajudando-os a personalizar o propósito do trabalho.

 

Auto-expressão

Os filósofos vêm nos dizendo há milênios que as pessoas têm um impulso inato para mostrar aos outros quem elas realmente são, mas de alguma forma a vida organizacional muitas vezes entra em conflito com o desejo humano de auto-expressão. Ainda hoje, quando exaltamos as virtudes da criatividade e da inovação, ainda vemos cargos burocráticos, papéis inflexíveis e sistemas padronizados de avaliação que geram ansiedade em vez de excitação e autoexpressão.

 

Nenhum de nós quer apenas realizar comportamentos pré-programados de novo e de novo. Temos um profundo desejo de usar nossas habilidades e perspectivas únicas para tomar nossas próprias decisões sobre como ajudar nossas equipes a serem bem-sucedidas. Quando as pessoas são levadas a pensar em seus melhores traços, seus sistemas de busca são ativados. Pesquisas mostram que quando as pessoas identificam e usam suas forças únicas, elas se sentem mais vivas.

 

 

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores do mundo sem alterar os quadros de seus trabalhos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos que pedir a novas contratações que escrevessem e compartilhassem histórias sobre os momentos em que elas estavam em seu melhor fazia com que se sentissem mais confortáveis ​​em ser colegas de trabalho e que suas forças únicas fossem valorizadas. . Os resultados mostraram que os recém-chegados que participaram dessa maneira fizeram os clientes

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores do mundo sem alterar os quadros de seus trabalhos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos que pedir a novas contratações que escrevessem e compartilhassem histórias sobre os momentos em que elas estavam em seu melhor fazia com que se sentissem mais confortáveis ​​em ser colegas de trabalho e que suas forças únicas fossem valorizadas. . Os resultados mostraram que os recém-chegados que participaram dessa maneira deixavam os clientes mais felizes e eram muito menos propensos a desistir no futuro.

 

Os funcionários querem ser valorizados pelas habilidades e perspectivas únicas que eles trazem para a mesa, e quanto mais você puder reforçar isso e lembrá-los de seu papel na empresa como um todo, melhor. E não demora muito. Tanto na Make-A-Wish quanto na Novant Health, por exemplo, os líderes incentivaram os funcionários a criar seus próprios títulos de trabalho, um movimento que levou as pessoas a destacar suas contribuições exclusivas para suas equipes.

 

Experimentação

Uma segunda maneira de ativar os sistemas de busca das pessoas é criar uma “zona segura” experimental que inclua brincadeiras e laços sociais de apoio. O jogo não apenas estimula o sistema de busca, como também empurra a ansiedade e o medo de volta ao seu lugar.

 

As emoções positivas são importantes por si mesmas, é claro. Mas não é apenas que a peça “se sente bem”. Zonas experimentais seguras criam motivações intrínsecas, que são muito mais poderosas do que as motivações extrínsecas porque desencadeiam a criatividade. As empresas são mais ágeis quando incentivam os funcionários a pensar em novas abordagens e experimentá-las, e então recebem feedback sobre como o ambiente respondeu às suas ideias.

 

A pesquisa é clara de que enquadrar mudança e inovação como uma chance de experimentar e aprender é melhor do que enquadrá-la como uma situação de desempenho, o que torna as pessoas ansiosas, avessas ao risco e menos dispostas a persistir com dificuldades. Por exemplo, os funcionários de uma fábrica de produtos de linha branca na Itália aprenderam sobre manufatura enxuta brincando com Legos em vez de cooktops. Eles então experimentaram a transformação de sua própria linha de produção usando as novas técnicas. Em duas semanas, a equipe de produção tornou a fabricação enxuta própria, reduzindo os defeitos internos em 30% e melhorando a produtividade em 25%.

 

Propósito

O sentimento de propósito não vem apenas da cura de doenças e da melhoria do mundo. O sentimento de propósito também se inflama quando podemos ver a causa e o efeito entre nossos insumos e o progresso de nossa equipe. Por exemplo, o senso de propósito aumenta quando podemos oferecer insights à nossa equipe sobre o ambiente e o que pode funcionar melhor. Da mesma forma, sentimos um senso de propósito quando podemos experimentar em primeira mão como nossas contribuições únicas ajudam outras pessoas e permitem que a equipe progrida.

 

Por exemplo, quando os líderes trouxeram os estudantes de bolsa de estudos para um call center para agradecer aos captadores de recursos pelo dinheiro que arrecadaram, os captadores de recursos se tornaram mais persistentes e fizeram mais chamadas em seus turnos. E, como eles estavam mais ligados ao porquê de seu trabalho, cada ligação foi substancialmente mais eficaz – eles levantaram uma média de R $ 9.704,58 contra US $ 2.459,44 para captadores de recursos que não conversaram com um bolsista.

 

Tenha em mente que incutir um senso de propósito não funciona quando ele é “único”. Não pode ser apenas um discurso de líderes seniores que falam durante as reuniões da prefeitura sobre o motivo pelo qual seus produtos ajudam os clientes. O propósito funciona melhor quando os funcionários conseguem interagir diretamente com as pessoas que estão afetando seu trabalho. Por exemplo, os funcionários da Microsoft são incentivados a gastar tempo com os clientes, entendendo seus problemas e problemas em primeira mão. Um gerente de contas passava uma semana na rua com policiais, por exemplo, tentando entender quando e onde os dados remotos poderiam ajudá-los. Outro gerente de contas passou dois dias em um hospital para entender o que realmente significaria ficar sem papel.

 

Não é preciso muito para iluminar nossos sistemas de busca. Para os líderes, o resultado é que o potencial já está fluindo logo abaixo da superfície. E não é preciso ter charme ou discursos motivacionais para aproveitar essa energia – basta um esforço conjunto para infundir auto-expressão, experimentação e propósito personalizado em tudo o que fazemos.

Como a análise avançada está mudando a venda B2B

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Da publicidade on-line direcionada a mecanismos de recomendação mais precisos, os mercados de consumo estão cheios de inovação em torno do machine-learning  e da análise avançada. Embora haja menos agitação nos mercados business-to-business, essas inovações também estão mudando o jogo em B2B, mesmo em indústrias de linha antiga que vendem produtos que podem ser considerados produtos de base.

 

Um número crescente de empresas B2B está usando dados e análises para adicionar serviços que trazem novos elementos de valor aos clientes e, em alguns casos, novas fontes de receita. Esses elementos são atributos fundamentais da oferta de uma empresa em suas formas mais essenciais e discretas, como qualidade do produto, flexibilidade e experiência associada; eles levantam proposições de valor acima do status de commodity e beneficiam os clientes de maneiras específicas

Considere os movimentos recentes da Orica, sediada na Austrália, que fornece materiais explosivos empacotados para empresas de mineração em todo o mundo. Os explosivos da Orica estão sendo usados ​​em cerca de 1.500 explosões por dia, e até alguns anos atrás, os dados sobre essas explosões existiam em pedaços de papel e em diferentes fontes eletrônicas. A Orica investiu na digitalização de todos os dados e na combinação com dados fornecidos por seus clientes, incluindo os objetivos da explosão, as condições dos equipamentos no local, as técnicas e produtos exatos usados ​​na explosão e o resultado.

A Orica usou os dados para construir modelagem pré-explosão e medição e análise pós-explosão, embalados em um sistema on-line amigável ao usuário chamado Blast IQ. O serviço fornece benchmarks e insights para garantir melhorias sustentáveis ​​e econômicas no desempenho da explosão. Quando um cliente de mineração insere informações sobre uma explosão futura, como dados geológicos, dados de equipamentos de perfuração e o resultado desejado, o Blast IQ executa um conjunto de modelos sofisticados para simular os resultados da explosão. Isso permite que os engenheiros ajustem com precisão uma “explosão de alta resolução”, de modo que produza rochas e sujeira de tamanho mais previsível para carregamento, transporte e retificação subsequentes, que juntos representam a maior parte dos custos operacionais de uma mina. Produzir rochas detonadas do tamanho adequado ajuda a Orica a fornecer um elemento crucial de valor: custo reduzido.

 

A Orica está agora codificando a lógica de decisão dos gerentes de detonação mais experientes através da modelagem preditiva para oferecer recomendações personalizadas sob demanda. E como os clientes usam o Blast IQ e contribuem com mais dados, ao longo do tempo, a empresa terá um conjunto de dados suficientemente grande para treinar modelos mais poderosos de aprendizado de máquina.

 

O Blast IQ, portanto, oferece um nível totalmente novo de valor para os clientes, além dos elementos puramente funcionais ou econômicos – principalmente nas áreas de produtividade aprimorada e um relacionamento mais próximo com a Orica. Através de uma perspectiva de “elementos de valor”, vemos que o Blast IQ proporciona economia de tempo, informação e conhecimento. Em um nível ainda mais alto, o Blast IQ ajuda um engenheiro menos experiente a subir a curva de aprendizado muito mais rapidamente do que nos dias em que se aprendeu estritamente por tentativa e erro. O serviço oferece a possibilidade de melhorar a comercialização, o crescimento e o desenvolvimento de um engenheiro.

 

Em outra indústria de linha antiga, a agricultura, a Monsanto tem aprimorado constantemente seus principais negócios de commodities químicas com serviços baseados em dados e análises para expandir os elementos de valor entregues. Uma de suas iniciativas mais ousadas foi a aquisição da The Climate Corporation em 2013, que foi fundada por dois ex-engenheiros do Google que construíram 30 anos de dados climáticos gratuitos do governo para ajudar a garantir riscos relacionados ao clima. A Climate Corporation optou por se concentrar na agricultura, dado o tamanho da indústria e o fato de que as condições climáticas adversas são uma das principais causas de quebra de safra. Eles montaram um enorme conjunto de dados usando sensores de solo e experimentos de campo. A Monsanto transformou a entidade em seu conjunto de serviços de consultoria para agricultores e continuou a construir uma base de clientes leais com aplicativos móveis e serviços de consultoria adicionais.

 

Levando essa estratégia um passo adiante, a empresa estabeleceu a Monsanto Growth Ventures (MGV), um fundo de capital de risco com sede em São Francisco, que busca outras formas inventivas e ambientalmente sustentáveis ​​de melhorar o rendimento das safras. Nos últimos dois anos, The Climate Corporation adquiriu duas das empresas do portfólio da MGV: HydroBio, uma plataforma de gerenciamento de irrigação baseada em dados que incorpora imagens de satélite e modelos de safra para melhorar o rendimento do abastecimento de água; e VitalFields, um aplicativo de relatórios e rastreamento que incorpora padrões de clima, doenças e crescimento para ajudar os agricultores a cumprir as regulamentações ambientais locais e planejar melhor sua estação.

 

A partir de explosivos e produtos químicos agrícolas, essas empresas B2B incorporaram seus conhecimentos em poderosas plataformas de software para expandir além dos produtos tradicionais. Eles aprimoraram os ativos de dados subjacentes com recursos de pesquisa e algoritmos que reconhecem padrões e fazem recomendações que podem informar uma matriz complexa de decisões.

 

Esse tipo de acesso à expertise e à lógica fornece um valor adicional substancial aos clientes B2B, seja por meio de redução de riscos, informações ou outros elementos de valor. No caso da Monsanto, essa evolução também abre oportunidades para posicionar a marca como uma empresa que usa dados e análises para fornecer os elementos de esperança e responsabilidade social na agricultura.

 

Qualquer produto que requer algum conhecimento para usar é um candidato para a inovação analítica. As empresas B2B que negligenciam essa área podem se ver envolvidas em uma armadilha de commodities. Lojas de sabedoria e experiência na cabeça de seus funcionários, discos rígidos e gabinetes de arquivos não podem se tornar valiosas até que sejam empacotadas e disponibilizadas aos clientes. O aprendizado de máquina usa toda essa experiência, testa-a em algoritmos e fornece a melhor resposta personalizada de maneira mais abrangente do que qualquer ser humano poderia.–