Por que as pessoas perdem motivação – e o que os líderes podem fazer para ajudar!

Em algum momento, todo líder lidou com uma pessoa – ou, pior, com um grupo de pessoas – que perdeu a motivação. É frustrante, não é? Por mais que estivéssemos lá por nós mesmos, às vezes é difícil simpatizar com outras pessoas que estão desligadas do trabalho e improdutivas como resultado. Às vezes, vemos a infelicidade deles como um defeito em sua composição mental – e, portanto, achamos que eles deveriam ser capazes de sugá-lo e sair dele.

 

Embora seja fácil cair nessa mentalidade como líder, esse tipo de pensamento é contraproducente e ignora as razões subjacentes pelas quais as pessoas perdem a paixão pelo que fazem (ou nunca o encontram para começar).

 

Para chegar ao cerne do problema, é crucial entender que, como humanos, queremos nos sentir motivados e encontrar significado nas coisas que fazemos. Faz parte da nossa biologia. Na verdade, há uma parte do nosso cérebro chamada sistema de busca que cria os impulsos naturais para aprender novas habilidades e assumir tarefas desafiadoras, mas significativas. Quando seguimos esses impulsos, recebemos um choque de dopamina – um neurotransmissor ligado à motivação e ao prazer – que nos faz querer nos envolver ainda mais nessas atividades. E, quando nossos sistemas de busca são ativados, nos sentimos mais motivados, propositais e entusiasmados. Nos sentimos mais vivos.

 

Explorar, experimentar, aprender – é assim que devemos viver e trabalhar. O problema é que muitos funcionários não podem participar dessas atividades porque a forma como nossas organizações são executadas impede que elas façam isso.

 

Tomas, um desenvolvedor de sites que conheci em uma missão de consultoria em uma empresa de contabilidade. Quando Tomas foi contratado, recém-saído da faculdade, ficou animado porque lhe disseram que havia oportunidades de aprendizado e crescimento. Mas a lua de mel não durou muito. “Logo descobri que meu supervisor não tinha tempo nem paciência para experimentar”, ele me disse. “Ele estava mais preocupado com o protocolo do que com o desenvolvimento pessoal. É como se ele estivesse com medo de tentar coisas novas, porque pode não ser exatamente como planejado. Isso não me deixa muito espaço para aprender. ”

 

No início, Tomas não foi dissuadido. Ele trabalhou para melhorar alguns processos e tentou injetar alguma personalidade em seu trabalho. Mas como o chefe de Tomas estava sob pressão para atender a várias métricas do site, ela não tinha flexibilidade para implementar as ideias dele. À medida que as semanas se transformavam em meses, o trabalho de Tomas tornou-se rotineiro e entediante, e ele se desligou como resultado.

 

Não devemos culpar Tomas por sua reação – porque ele reagiu da maneira que todos nós fomos projetados para reagir. Desligar é a maneira de o corpo nos dizer que fomos feitos para fazer coisas melhores. Continuar explorando e aprendendo. Esta é a nossa biologia – é uma parte do nosso inconsciente adaptativo saber que o nosso potencial humano está sendo desperdiçado.

 

A chave para os líderes é encontrar maneiras de ativar os sistemas de busca dos funcionários. Mas como você faz isso? Se você é como o chefe de Tomas, provavelmente há bloqueios organizacionais no caminho – muitos dos quais provavelmente estão além do seu controle. Não é sempre possível ignorar métricas de desempenho ou superar políticas e burocracia.

 

Apesar dessas dificuldades, é possível que os líderes ativem os sistemas de busca de seus funcionários sem uma grande revisão das políticas e da cultura em toda a organização. E, na minha experiência de trabalho com líderes em todo o mundo, você pode alcançar os objetivos de negócios enquanto melhora a vida dos funcionários. Existem três pequenos, mas consequentes toques, que acionam os sistemas de busca dos funcionários: estimulá-los a aproveitar seus pontos fortes, criando oportunidades para experimentar e ajudando-os a personalizar o propósito do trabalho.

 

Auto-expressão

Os filósofos vêm nos dizendo há milênios que as pessoas têm um impulso inato para mostrar aos outros quem elas realmente são, mas de alguma forma a vida organizacional muitas vezes entra em conflito com o desejo humano de auto-expressão. Ainda hoje, quando exaltamos as virtudes da criatividade e da inovação, ainda vemos cargos burocráticos, papéis inflexíveis e sistemas padronizados de avaliação que geram ansiedade em vez de excitação e autoexpressão.

 

Nenhum de nós quer apenas realizar comportamentos pré-programados de novo e de novo. Temos um profundo desejo de usar nossas habilidades e perspectivas únicas para tomar nossas próprias decisões sobre como ajudar nossas equipes a serem bem-sucedidas. Quando as pessoas são levadas a pensar em seus melhores traços, seus sistemas de busca são ativados. Pesquisas mostram que quando as pessoas identificam e usam suas forças únicas, elas se sentem mais vivas.

 

 

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores do mundo sem alterar os quadros de seus trabalhos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos que pedir a novas contratações que escrevessem e compartilhassem histórias sobre os momentos em que elas estavam em seu melhor fazia com que se sentissem mais confortáveis ​​em ser colegas de trabalho e que suas forças únicas fossem valorizadas. . Os resultados mostraram que os recém-chegados que participaram dessa maneira fizeram os clientes

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores do mundo sem alterar os quadros de seus trabalhos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos que pedir a novas contratações que escrevessem e compartilhassem histórias sobre os momentos em que elas estavam em seu melhor fazia com que se sentissem mais confortáveis ​​em ser colegas de trabalho e que suas forças únicas fossem valorizadas. . Os resultados mostraram que os recém-chegados que participaram dessa maneira deixavam os clientes mais felizes e eram muito menos propensos a desistir no futuro.

 

Os funcionários querem ser valorizados pelas habilidades e perspectivas únicas que eles trazem para a mesa, e quanto mais você puder reforçar isso e lembrá-los de seu papel na empresa como um todo, melhor. E não demora muito. Tanto na Make-A-Wish quanto na Novant Health, por exemplo, os líderes incentivaram os funcionários a criar seus próprios títulos de trabalho, um movimento que levou as pessoas a destacar suas contribuições exclusivas para suas equipes.

 

Experimentação

Uma segunda maneira de ativar os sistemas de busca das pessoas é criar uma “zona segura” experimental que inclua brincadeiras e laços sociais de apoio. O jogo não apenas estimula o sistema de busca, como também empurra a ansiedade e o medo de volta ao seu lugar.

 

As emoções positivas são importantes por si mesmas, é claro. Mas não é apenas que a peça “se sente bem”. Zonas experimentais seguras criam motivações intrínsecas, que são muito mais poderosas do que as motivações extrínsecas porque desencadeiam a criatividade. As empresas são mais ágeis quando incentivam os funcionários a pensar em novas abordagens e experimentá-las, e então recebem feedback sobre como o ambiente respondeu às suas ideias.

 

A pesquisa é clara de que enquadrar mudança e inovação como uma chance de experimentar e aprender é melhor do que enquadrá-la como uma situação de desempenho, o que torna as pessoas ansiosas, avessas ao risco e menos dispostas a persistir com dificuldades. Por exemplo, os funcionários de uma fábrica de produtos de linha branca na Itália aprenderam sobre manufatura enxuta brincando com Legos em vez de cooktops. Eles então experimentaram a transformação de sua própria linha de produção usando as novas técnicas. Em duas semanas, a equipe de produção tornou a fabricação enxuta própria, reduzindo os defeitos internos em 30% e melhorando a produtividade em 25%.

 

Propósito

O sentimento de propósito não vem apenas da cura de doenças e da melhoria do mundo. O sentimento de propósito também se inflama quando podemos ver a causa e o efeito entre nossos insumos e o progresso de nossa equipe. Por exemplo, o senso de propósito aumenta quando podemos oferecer insights à nossa equipe sobre o ambiente e o que pode funcionar melhor. Da mesma forma, sentimos um senso de propósito quando podemos experimentar em primeira mão como nossas contribuições únicas ajudam outras pessoas e permitem que a equipe progrida.

 

Por exemplo, quando os líderes trouxeram os estudantes de bolsa de estudos para um call center para agradecer aos captadores de recursos pelo dinheiro que arrecadaram, os captadores de recursos se tornaram mais persistentes e fizeram mais chamadas em seus turnos. E, como eles estavam mais ligados ao porquê de seu trabalho, cada ligação foi substancialmente mais eficaz – eles levantaram uma média de R $ 9.704,58 contra US $ 2.459,44 para captadores de recursos que não conversaram com um bolsista.

 

Tenha em mente que incutir um senso de propósito não funciona quando ele é “único”. Não pode ser apenas um discurso de líderes seniores que falam durante as reuniões da prefeitura sobre o motivo pelo qual seus produtos ajudam os clientes. O propósito funciona melhor quando os funcionários conseguem interagir diretamente com as pessoas que estão afetando seu trabalho. Por exemplo, os funcionários da Microsoft são incentivados a gastar tempo com os clientes, entendendo seus problemas e problemas em primeira mão. Um gerente de contas passava uma semana na rua com policiais, por exemplo, tentando entender quando e onde os dados remotos poderiam ajudá-los. Outro gerente de contas passou dois dias em um hospital para entender o que realmente significaria ficar sem papel.

 

Não é preciso muito para iluminar nossos sistemas de busca. Para os líderes, o resultado é que o potencial já está fluindo logo abaixo da superfície. E não é preciso ter charme ou discursos motivacionais para aproveitar essa energia – basta um esforço conjunto para infundir auto-expressão, experimentação e propósito personalizado em tudo o que fazemos.

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